兰州交大工程咨询有限责任公司

尊敬的各位领导、同仁：

大家好！我是兰州交大兰州枢纽监理站总监江晓云，按照公司大会的活动安排，现就我监理站以及我本人在兰州西客站建设中，如何扬长避短地发挥监理职能，确保兰州西客站又好又快地建成投入使用，谈谈自己的体会和感受。

一、兰州西客站的基本概况

1.建筑功能：特大型交通枢纽建筑，集铁路、地铁、公交、出租等市政交通设施为一体。

2.建筑面积：26万平米（含雨棚）。

3.建筑层数：高架层、站台层、出站层。站房南北两侧有局部办公和设备夹层，高架层有商业夹层。

4.结构形式：现浇钢筋混凝土框架结构+钢结构夹层+钢结构屋盖，屋盖主结构采用正交空间管桁架结构体系。

5.主要工程量：兰州西站站房工程混凝土用量为36万立方；钢筋用量为4.9万吨；钢结构用钢量2.1万吨。

6.配套工程：物流通道、综合管沟、地铁1、2号线预埋段、南北高架匝道及车道。

7.工期目标：部批36个月，实际完成22个月。

二、监理站基本概况

1.监理站管理模式按总监（副总监）--监理组组长—监理工程师（监理员）配置。根据现场实际设置了土建一组、二组分别负责南北站房的土建施工监理工作；安装监理组统一负责南北站房钢结构、设备安装监理工作；中心试验室负责南北站房监理试验工作。

2.监理人员数量维持在25人左右。

3.特点

①善于学习。“活到老，学到老”是刘董事长一直给我们倡导的理念，我们要琢磨，也要巧妙地加以贯彻，乃至一个管理、工作细节上。学习是一种态度，是一种手段，也是一种技巧。我们学习规范，我们学习专业人员处理现场专业问题，我们学习领导处理事情的方式，我们学习兄弟监理单位整理内业资料好的做法。我们学来了，拿过来，再加以改造，也能创新，也能出亮点。

②协调能力强。特别是我们的一些骨干同志善于与各方打交道，善于在把握原则的基础上有理（把握规范的尺度）、有利（利以整体）、有节（唯工作）处理各方的关系与现场各种问题。

三、三个具体的做法

1.学习兰州冬防治污网格化管理模式，建立监理网格化管理模式。监理站成立了钢结构及涂装、玻璃及石材幕墙、吊顶、地面石材、门窗安装、综合管线、机电安装、暖通空调给排水、消防、站台铺装、信息（含动静态标识）等11个监理网格工作小组，做到责任到人，安全质量包保，进度分析包保，定岗定责，谁主管谁负责。对每一块石材、每一块铝板、每一道管线、每一个元件、每一条缝隙都建立了问题库进行监控。

2.实行进度专项分析模式。面对兰州西客站工期紧、任务重的特点，建设单位根据工程进展情况制定各重要节点工期目标和考核管理办法，要求各施工单位合理安排施工组织，确保节点工期的落实和工程能够按期交付。监理站定期与不定期地对照指挥部确定的节点工期目标，查找和分析影响进度滞后的人员、物资、机械、方法、环境等各种原因，上报《进度专项分析汇报材料》，提出合理化建议，给建设单位当好参谋。这个模式在其他项目可能常见，但在兰州枢纽里属于首创，建设单位还专门组织其工程部全部人员到我站来观摩、探讨。

3.实行形式多样的协调模式。兰州西客站参建单位众多，含设备供应单位高达10家，相互作业交叉多，干扰大，协调量大、难，由于工期紧，每一刻都可能需要协调相互之间的作业，比如装修单位把铝板扣上了，而信息单位的管线还没有穿过来，或者又发生了位置的改变，怎么办？各自的施工单位都有各自的理由，这个时候，就得看监理单位怎么去协调了。

在兰州西客站紧张的建设工期内，我们如果光靠每月的监理例会、每周的交班会，是解决不了兰州西客站大量的质量、安全、进度存在的大量问题的。

两个协调原则：

①以合同为依据的原则。要求所有的协调参与单位充分认清协调不等于和稀泥，对产生不协调的单位，应根据合同来分清责任予以解决，并使双方在新的基础上达到工作的协调一致。

②果断决策，抓大放小的原则。只有决策果断，才能树立权威，也才能使整体工程得以协调前进。

三个协调方式：

①座谈。在兰州西客站建设中，我们采取最多的协调方式也就是座谈。我认为面对面交谈能起到意想不到的效果。合适的谈话对象、适宜的气氛(或严肃或轻松)、彼此平等的交流，会使参与协调的人对主题印象深刻，贯彻落实的力度自然也不同。这当然需要主动工作的热情。

②会议。在一个项目的建设中，各种会议可以说不计其数，但如何开好一个会议，我认为最重要的是做好会议前的调研工作，就是需要解决一个什么问题，问题的具体情况是什么，需要用一个什么的方式提出，从自身角度出发问题的预解决方案是什么等等。在兰州西客站中，我们往往要在会议中提出一个问题前，都要到现场去琢磨问题的具体情况是什么，内外因素，如果让我来解决的话，它的解决方案是什么，因为不这样做，一是被别人问住了，尴尬不说，丢了形象；二是无助于问题的解决，还不如不提。

③书面。在这里，我不再对于监理月报、联系单等传统成熟方式进行累赘，我想说说如何利用微信进行协调的。我会要求我们的监理工程师在现场检查过程中，对于现场存在的质量、安全、进度、文明施工等问题，都应采取拍照通过微信发到我这里，我会立即转发给项目经理，要求其立即整改，项目经理往往都是拿着我的照片，询问其现场负责人，大多数能够得到立即整改。这当然得益于建设单位负责人与我和项目经理约法三章的规定，就是我通过微信解决不了的问题，那就发到他的微信上让他去解决。这无形中受到项目经理的重视。这种相当于现场直播的书面方式，我觉得是最有时效和最有效果的。

四、两点感受

1.做好与建设单位的协调工作，取得建设单位的全力支持，就是这个项目监理工作成功的一半。这首先监理得尽心尽责，工作到位，取得建设单位的认可和信任；其次总监或其他监理人员与建设单位全体人员保持良好的人际关系，建立了宽松祥和的平台，有利工作上的沟通和协调。实践表明，专业知识容易学，而组织管理协调能力往往在短时间难以提高。

2.总监对外代表公司履行监理合同的各项义务，对内代表公司行使对监理站的管理职责，既是“大使”，又是“诸侯”，特别是在一些大项目上，承受着来自各方的强大的心理考验，每每在一些大检查中，都会出现“怦然心疼”的感觉，这种感觉，我想大家都深有体会，我想如何增强我们的心理素质对我来说，是个大课题。我在以后的工作中要好好地琢磨。

由于时间关系，不能与同志们深入交流，我殷切地希望会后能与同志们一起来个敞开心扉的交流。

以上不妥之处，欢迎各位领导批评指正，谢谢大家！

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